软考精简笔记
整合万金油
1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角包定位可能不好没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。
2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角包的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。
3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
4、看到有人对项目不高意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。
5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素:书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。
6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范 和方法等。
7、只要是与人有关的问题均可以找到沟通方面的答案。 也就是沟通不到位。
8、看到过了一段时间才发现为题就说监控不力，不能及时发现问题
9、看到里程碑或一些时间做的很紧促，就说没有冗余考虑风险的想法
10、看到因为外部因素导致的项目的延工等等就要想到没有考虑外在因素的影响这个可以结合变更5个理由来考虑。
11、看到有争执就要想到是不是沟通有问题，或者计划做的不够周明
12、看到多头汇报的问题，就要想到项目章程或者考虑多头回到导致信息沟通不畅通或者冲突
如何启动项目:
①识别需求②解决方案的确定③项目可行性分析④项目立项:⑤项目章程的确定。
可行性研究的内容:
①技术可行性分析②经济可行性分析:③运行环境可行性分析④其他方面的可行性分析(法律可行性社会可行性)。
可行性研究的步骤:
①明确项目规模和目标:②研究正在运行的系统:③建立新系统的逻辑模型:④导出和评价各种方案:⑤推荐可行性方案:⑥便携可行性研究报告:⑦递交可行性研究报告。
项目章程内容:
①项目需求，反应干系人的要求与期望:②项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求:③ 项目的目的或论证的结果:④任命项目经理并授权:⑤里程碑进度计划:⑥干系人的影响:⑦组织职能:③组织的、环境的和外部的假设:⑨组织的、环境的和外部的约束
制定计划通常存在的问题:
①项目管理计划不应由一人制定，应有顶目组参与;②项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等;③制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时时间;④项目计划缺少评审和审批环节;⑤没有处理好外部因素和内部因素带来的风险，缺乏有效的应对措施口;⑥项目发生变更时没有及时更新项目计划
编制项目计划:
(l)明确目标(2)成立初步的项目团队(3)工作准备与信息收集(4)依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。(5)编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划(6)把上述分计划纳入项目计划然后对项目计划进行综合平衡、优化(7)项目经理负责组织编写项目计划。(8)评审与批准项目计划。
如何做好整体管理:
(1)建立企业级的项目管理体系和工作规范管理上不乱(2)明确可交付物(3)培训学习项目管理知识提高管理能力(4)做好经验的总结好各项计划(5)做好整体管理项目过程(6)加强变更管理与控制建立变更流程与体系(7)要有项目启动-可行性分析(8)要制定项目章程
整体实施过程中出现问题:
(1)在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解(2)没有让客户即使对阶段交付成果签字确认 (3)由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证 (4)合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，
采取措施:
(1)就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过(2)就验收的步骤方法和客户达成共识。(3)就项目己经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告让客户签字确认(4)向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。
吸取的经验和教训:
(1)项目合同中要规定项目成果的证实验收标准验收步骤验收流程和运营维护承诺等内容(2)加强项目执行过程中的控制:加强变更控制、加强项目沟通管理加强计划执行的控制(3)项目经理还应注重和客户交往的技巧努力促成双方的良好合作氛围
范围说明书内容:
①项目目标:②产品范围描述:③项目的可交付物:④项目边界:⑤产品验收标准:⑥项目约束条件:⑦项目的假定。
范围管理可能问题:
①没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义②没有有效的范围管理造成二次变更③对范围控制不足④没有和客户进行需求确认⑤没有对风险进行有效管理⑥没有对质量进行有效控
范围管理应对措施:
①对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解制定 WBS:②对项目进行合理估算对工作量有量化的把握:③对项目范围进行有效控制④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认⑤进行沟通管理协调多个项目干系人之间的矛盾
范围万金油：
(1)在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认(2)对需求变更没有规范管理，变更没有依据。
WBS的主要作用:
(1)防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金(2)方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置 (3)防止不必要的变更(4)提供一个基本的资源估算依据 (5)帮助获取团队认同和创建团队
分解工作结构原则:
(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包。
项目范围管理存在的问题
(1)没有制定范围管理计划或者项目管理计划 (2)项目范围说明书内容不全面 (3)没有及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通(4)变更不应由项目经理审批，应有 CCB 审批 (5)项目变更实施前没有及时变更合同(6)变更结果没有得到客户的确认
变更中常见的问题:
1.没有按照变更要求处理更过程2.变更要求没有留下书面记录3.是 否接受或拒绝变更不应由项目经理独自决定4.项目变更后有没有相应的变更合同
范围管理整体变更基础知识点:
(1)范围变化会导致进度、成本、质量、合同等变化 (2)管理项目范围必须要制定范围管理计划，定义范围，范围确认和范围控制等活动3)需求、设计和项目管理计划要经过评审才能实施 (4)范围变更要遵循变更控制流程:变更申请、变更评估、变更审批、变更实施、变更确认、变更发布
保证项目进度措施:
①进度计划的贯彻:②调度工作:③抓关键活动的进度:④保证资源的及时供应:⑤加强组织管理工作:⑥加强进度控制工作。
加快进度、压缩工期方法:
①赶工:②快速跟进:③增加优质资源:④提高资源利用率:⑤外包和缩小项目范围。
监督和跟踪项目进度步骤:
①细化WBS，基于WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划:②建立对项目工作的 监督和测量机制:③确定项目里程碑，并建立有效的评审机制:④对项目中发现的问题，及时采 取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。⑤使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作
进度万金油:
(1)项目经理经验不足，进度估算不准确(2)项目资源配置不足或者配置不合理(或人力)
经常出现的问题:
(1)团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目 (2)经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划 (3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响 (5)项目经理经验不足，进度估算不准确(6)资源与配置不足 (7)没有充分利用分配项目资源 (8)在安排进度时未考虑法定节假日的因素 (9)仅仅依靠某项目来估算项目的历时根据不充分(10)没有对项目的技术方案、管理计划进行详细的评审、需求没有经过确认 (11)增加人人员经验不足、沟通存在问题、加班使得人员的工作效率降低
解决方案:
(1)向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工(2)优化网络图，重排活动之间的颐序，压缩关键路径长度:(3)临时加班(赶工)，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率: (4)将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化: (5)变更原来的进度计划。根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人同意: (6)加强同项目干系人的沟通:(7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工: (8)尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务: (9)优化外包、采购等环节并全程监控。
进度控制
(1)确定项目进度的当前状态。 (2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 (3)确定项目进度己经变更。 (4)当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
项目成本管理成本失控的原因
(1)对工程项目认识不足①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致工程实施的技术 难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要③程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
(2)组织制度不健全
①制度不完善②责任不落实乏成本控制的责任感在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人员③承建单位项目经理中没有明确的投资分工导致对投资控制的领导督查不力
(3)方法问题
①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求 不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。③乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结
(4)技术的制约
①由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深项目规划设计不够完善不能满足成估算的需求① 用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符③目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低④计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标⑤资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围⑥项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加⑦对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加
进度落后的措施
用高效人员替代低效人员(2)加班或者赶工在在防范风险的情况下并行施工
进度超前的措施
(1)抽调部分人员放慢工作进度 (2)采取措施控制成本(3)对不同的任务采取不同的成本和进度措施必要时候调整成本基准
成本控制:
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响 (2)确保变更请求获得同意 (3)当变更发生时，管理这些实际的变更 (4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 (5)监督成本执行，找出与成本基准的偏差 (6)准确记录所有的与成本基准的偏差(7)防止错误的，不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中(8)就审定的变更，通知项目干系人(9)采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
项目成本估算:1)类比估算 2)确定资源费率 3)自下而上估算 4)参数估算5)项目管理软件 6)供应商投标分析7)准备金分析
项目成本预算:1)成本汇总2)准备金分析3)参数估算4)资金限制平衡
项目成本控制:1)成本变更控制系统2)绩效衡量分析 3)预测技术4)项目绩效审核5)项目管理软件6)偏差管理
项目成本估算主要步骤：
(1)识别并分析成本的构成科目。 (2)根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 (3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
成本预算的步骤
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资 源数量多少而设置不同的分解权重。 (2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 (3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
项目质量管理
(1)确立质量标准体系 (2)对项目实施进行质量监控 (3)将实际与标准对照(4 纠偏纠错
质量保证的基本内容:
(1)制定质量标准。(2)制定质量控制流程(3)提出质量保证所采用方法和技术。 (4)建立质量保证体系。
质量控制基本步骤:
(1)选择控制对象2)为控制对象确定标准或目标3)制定实施计划，确定保证措施(4)按计划执行(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 (6)发现并分析偏差。 (7)根据偏差采取相应对策:
质量管理可能遇到的问题:
(1)质量保证人员经验不足(2)没有制定和实施合理的、可操作性的质量管理计划(3)项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺:(4)进度计划制定的不合理(5)测试过程的阶段安排不合理，软件系统的测试时间不足(6)需求分析、系统设计阶段的质量控制可能不到位、缺少评审环节(7)测试过程中配置管理工作未到位(8)项目缺乏质量标准和质量规范(9)没有建立项目的质量保证体系:
解决措施:
(1)应使用有相关行业经验、项目经验和质量管理经验的质量保证人员: (2)应该科学制定和实施质量管理计划: (3)重视软件项目的测试环节，安排必要的时间，采用合理的方法进行充分测试: (4)应加强需求和设计方案的评审和质量控制工作: (5)应重视软件开发过程中的质量保证工作，采用相应的工具和技术，避免将检查、测试作为项目质量保证的唯一方法: (6)应加强项目实施过程中的配置管理工作:(7)应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准: (8)对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量:
人力资源计划内容:
(1)角色和职责的分配(2)项目的组织结构图(3)人员配备管理计划。
成功的项目团队的特点:
1)团队目标明确:2)团队组织结构清晰岗位明确:3)有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效:4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准:5)共同制定并遵守的组织纪律:
沟通计划编制步骤:
(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及 如何把信息发送出去。(2)描述信息收集和文件归档的结拘。 (3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案:获得信息的访问方法。 通常沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式
沟通管理计划内容:
(1)项目干系人沟通要求。(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度(3)信息接收的个人或组织(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等(5)沟通频率，如每周沟通等(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链。
项目干系人分析:
进行项目干系人识别:②分析项目干系人的重要程度:③进行项目干系人的支持度分析:④ 针对不同项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人的建议，并予以实施。
①使用项目管理信息系统:②建立沟通基础设施:③使用项目沟通模版:④把握项目沟通基本原 则:⑤发展更好的沟通技能:⑥把握人际沟通风格:⑦进行良好的冲突管理。
如何召开高效会议:
①事先制订一个例会制度:②放弃可开可不开的会议:③明确会议的目的和期望结果:④发布会议通知:⑤在会议之前将会议资料发给参会人员:⑥可以借助视频设备:⑦明确会议规则:③会议后要总结、提炼结论:⑨会议要有纪要:⑩做好会议的后勤保障
有效报告内容:
(l)项目的进展和调整情况2)项目的完成情况(3)项目总投入、资金到位情况(4)项目资金实际支出情况(5)项目主要效益情况(6)财务制度执行情况(7)项目团队各职能团队的绩效(8)项目执行中存在的问题及改进措施。
人力资源可能问题:
①缺乏足够的项目管理能力和经验:②兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼:③没有进 入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理:④新人缺乏培训和全程的跟踪和监控:⑤没有进行 良好的冲突管理。
应对措施:
①事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选:②对工作进行全面估算， 如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题:③事前沟通并对相应人员明确要求，明 确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色:④上级应该注意平时对人员的培养和监控:⑤对项目团 队进行有效的冲突管理。
团队组建常见问题:
①招募不到合适的项目成员:②团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作:③团队气氛 不积极，造成项目团队成员的士气低落:④项目团队的任务和职责分配不清楚:⑤人员流动过于频繁。
产生原因:
①没有能够建立人力资源获取和培养的稳定机制:②没有完整识别项目所需的人力资源种类、 数量和相关任职条件:③没有建立一个能充分、有效发挥能力的团队:④没有清楚地分配工作职 责到个人或人力单元。
应对措施:
①建立稳定的人力资源获取和培养机制:②在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明 确岗位设置、工作职责和协作关系:③进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围:④根 据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。
保证团队沟通颐畅的六点措施:
沟通基本原则:
①沟通内外有别:②非正式的沟通有助于关系的融洽:③采用对方能接受的沟通风格:④沟 通的升级原则:⑤扫除沟通的障碍。
合同可能会出现的问题:
(1)合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 (2)甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 (3)缺乏变更的接收/拒绝准则 (4)项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确 (5)甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 (6)缺乏项目全生命周期的范围控制(7)缺乏客户/用户参与
采取以下措施:
合同谈判阶段 (1)缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款(2)在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 (3)采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的
计划阶段
(1)编制项目范围说明书(2)创建工作的分解结构(3)制定项目的范围管理计划
执行阶段
(1)在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 (2)建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 (3)建立整体变更控制的规程并执行 (4)加强对项目阶段性成果的平审核确认
变更合同方法:
(1)首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。 (2)合同中己有适用于项目变更的价格，按合同己有的价格变更合同价款。 (3)合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。 (4)合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业 主确认后执行。
合同履行
对于合同不明确的情况，应驾先协商，达成补充协议。达不成协议的，依照合同其他条款或 交易习惯确定。
(1)当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准的，按产 品通常标准或符合合同目的的标准。
(2)履行地点不明确时，按标的性质不同而定:接受货币在接受方，交付不动产的在不动产 所在地，其他标的在履行义务方所在地。 (3)履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备 时间。(4)履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。履行费用是履行义务过程中各种附随发 生的费用。
合同变更管理
(1)变更的提出。合同签约各方都可以向监理单位(或变更管理委员会)提出书面的合同变
请求。(2)变更请求的审查。合同签约各方提出的合同变更要求和建议，必须首先交由监理单位(或 变更管理委员会)审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主。3)变更的批准。监理单位(或变更管理委员会)批准或拒绝变更。 (4)变更的实施。在组织业主与承包人就合同变更及其他有关问题协商达成一致意见后，由监理单位(或变更管理委员会)正式下达合同变更指令，承包人组织实施。
索赔的流程:
(1)提出索赔要求(2)报送索赔资料(3)监理工程师答复。(4)监理工程师逾期答复后果。(5)持续索赔(6)仲裁与诉讼。
合同的 4 种违约方式
(1)继续履行。(2)采取补救措施(如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或 报酬等)。(3)赔偿损失(4)支付约定违约金或定金。
项目文档和配直管理问题:
(1)缺乏项目整体管理和权衡(2)缺乏变更控制规程(3)缺乏项目干系人沟通:(4)缺乏配 置管理:(5)缺乏整体版本管理:(6)缺乏各种单元测试和集成测试:
应对措施
(1)针对目前系统建立基线(2)梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计(3)梳理配置 项及其历史版本(4)对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况(5)根据 分析结果由干系人确定整体变更计划并实施(6)加强单元接口测试与系统的集成测
配直管理的流程:
(1)建立并维护配置管理的组织方针(2)制定项目配置管理计划(3)确定配置标识规则 (4)实施变更控制(5)报告配置状态(6)进行配置审核(7)进行版本管理和发行管理
配直识别内容:
(1)识别需要受控的软件配置项(2)给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识(3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者(4)识别组件、数据及产品获取点和准则(5)建立和控制基线(6)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系
建立配直管理步骤
1)组建配置管理方案构造小组(2)对目标机构进行了解、 评估(3)配置管理工具及其提供商评估(4)制订实施计划(5)定义配置管理流程(6)试验项 目的实施(7)全面实施。
项目总结意义:
(l)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。 (2)了解出现的问题并进行改进措施总结。 (3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。 (4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
变更的常见原因: (l)产品范围(成果)定义的过失或者疏忽。 (2)项目范围(工作)定义的过失或者疏忽。 (3)增值变更。 (4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。
变更的流程:
1)提出与接受变更申请;2)对变更的初审;3)变更方案论证;4)项目管理委员会 (变更控制委员会)审查;5)发出变更通知并开始实施;6)变更实施的监控;7)变更效果的评估;8) 判断发生变更后的项目是否己经纳入正常轨道
变更管理的原则内容:
(1)基准管理 (2)建立变更控制流程 (3)完整体现变更的影响 (4)明确组织分工 (5)妥善保存变更产生的相关文档
有可能的问题:
①对用户的要求未进行记录:②对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准③在修改的过程中没有注意进行版本管理:④修改完成后未进行验证:⑤修改的内容未和项目干系人进行沟通。
导致的后果:
乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整 体变化情况失去把握:②缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误:③在修改过程 中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原:另一方面，对于组织财富和 经验的积累也是不利的:④修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现:⑤未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处:
答以下几点 (1)在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同，为后来的项目变更埋下了隐患 (2)没有建立项目变更管理制度 (3)变更请求没有经过评估，没有评估产生的费用和技术要求，也没有签字确认(4)变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响，也没有考虑能否实现。 (5)变更后没有进行验证 (6)没有对变更后的内容进行存档，也没有通知给相关的项目干系人。
实施变更之前有4个重要控制点:授权、审核、评估和确认 (1)授权:事先明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权处理变更的人员，并要控制双方的人数 (2)审核:对变更进行必要的审核，决定是否需要修改和什么时候修改 (3)评估:对变更的影响进行评估，要让客户了解变更的后果。(4)确认:让客户确认是否接受变更的代价。
管理收尾包括
确认项目或者阶段己满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。 (2)确认己满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准 的行动和活动。 (3)当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行动和活 动。 (4)活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息， 以方便组织未来的项目管理。
合同收尾
(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命期的各个阶段，然后把 每阶段的交付物明确和确认出来。(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理的对其 进行成本和历时的估算为止。(3)确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结 果来描述，以便据此进行绩效评估。(4)核实分解的正确性。核对分解是否正确:
采购管理计划:
①采用的合同类型。②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算?何时进行独立估算。③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动?④标准的采购文件(如果需要的话)。⑤管理多个供应商。⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。⑦能对计划的采购造成影响的任何束和假定。
③处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程。
⑨进行"自制，外购"决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来。
⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。
工作说明书的格式:
(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范围及其他等。 (3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。 (4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。 (5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限，项目，需评估服务工作人天，并估算 项目预算。 (6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，对于按人天计算费用的并对关键角色 的工作职责进行描述。 (7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。 (8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内 容。 (9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人员的变更
通用：
1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准。
2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史元法追溯，并会导致对工作产物的整体 变化情况失去把握。
3、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作失误。
4、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时元法进行复原:另一方面， 对于组织财富和经验的积累也是不利的。
5、修改完成后不进行验证则难以确证变更是否正确实现。
6、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处。
7、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可验收通过。
8、就项目验收步骤和方法和客户达成共识。
9、就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。
10、向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。
11、加强项目执行过程中的控制，及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展:设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认:范围的变更要按照变更控制 程序操作。
12、项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
13、项目经理应及时与客户进行沟通，努力促成双方的良好合作氛围。
14、加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁 出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产 生失误。
15、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
16、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
17、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设直不同的沟通方式。
19.关于全生命周期的范围管理，在合同谈判阶段:取得明确的工作说明书或更细化的合同条 款、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题、采取措施，确保项目干系人对合 同的理解是一致的。计划阶段:编制项目范围说明书、创建项目的工作分解结构(WBS)、制定 项目的范围管理计划。执行阶段:在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录、建 立与项目干系人进行沟通的统一渠道、建立整体变更控制的规程并执行、加强对项目阶段性成 果的评审和确认:
20、建立健全项目管理制度并监管其执行
21、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
22、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
23、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
24、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。
25、明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。
26、确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
27、应该首先制定项目的质量管理计划，然后在项目的实施过程中，进行质量控制，每隔一定 时间如阶段末实施质量计划中确定的、系统的质量活动例如审计或同行审查，以评价项目的整 体绩效，确保项目为了高足项目干系人的期望实施了所有必须过程。
28、应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设直 A 角 B 角等办法，解决 关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险
29、及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商
30、在项目的进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制31、加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档、确保其完整、及时、准确、清晰、适当的 时候可以引入配直管理工具 32、多与企业员工进行正式与非正式的沟通，适当激励项目团队， 以赢得大家的信任:
33、寻求公司领导层支持
34、对已完成工作和剩余工作进行评估，重新进行资源平衡，如果有问题，应及时进行协调
35、建立清晰的工作流程和沟通机制
36、鼓励团队成员之间建立参与和分享的氛围
37、应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作
38、对软件开发的过程实施质量审计
39、注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。
40、注重测试工作，应安排相对独立的测试人员
41、对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。
42、加强与外包公司的沟通、监控，随时了解项目进度，出现问题及时纠偏
43、向甲方报告进度拖延实情，取得甲方的谅解，就项目的后续开发计划达成一致，并承担相 应的责任
44、遵循整体变更控制流程，记录相关客户需求，对需求变更可能带来的影响进行较全面的评 估，形成经建设方签字确认的新需求文件，并提交 CCB 审批:将相关的变更信息及时有效的通 知相关的项目干系人
45、强化对项目的配直管理，以及对整个项目实施过程的监督与控制
46、应建立项目的质量管理体系，包括制定可行的过程规范和质量目标、质量标准
47、提出合理有效的质量整改措施(如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新等)
48、请求公司的管理层出面去与甲方协调
49、要在合同评审阶段参与评审，在合同中明确相应的项目目标和进度
50、阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺
51、就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字:就待完成的工作列出清单，以便完成 时请建设方确认:必要时可签署一份售后服务承诺书，将此项目周期内元法完成的任务做一个 备忘，承诺在后续的服务期内完成，先保证项目能按时验收
52、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程，制定质量管理计划:执行质量保证计划:资源(如:人、财、物等)加强后续质量保证工作:加强后期的质量控制和测试:提 前加强产品交互后的客户服务和维护工作:加强沟通:建议必要时修改质量基准争取以最小的 代价获得用户认可。
53、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与，另外，需要注意其评审和审批环节
54、聘请经验丰富的人员
55、制定全面有效的配直管理计划，包括建立配直管理环境、组织机构、成本、进度等，在配 直管理计划中详细描述，建立示例配直库、配直标识管理、配直库控制、配直的检查和评审、 配直库的备份、配直管理计划附属文